本刊记者/左秦
2005年，《科学（Science）》杂志在创刊125年之际，提出了125个科学问题，其中的绝大部分是自然科学问题，但却有一个涉及社会学的问题——“为什么有些国家不断发展，而有些国家则停滞不前？”
或者更尖锐一点，为什么只有少数国家不断前进，更多的国家则掉入陷阱、原地徘徊甚至倒退。这一“世纪之问”大到一个国家，小到一个企业——我们是否也可这样借问，为什么有些企业不断发展，而有些企业则停滞不前，甚至最终消亡？
19年后的今天，来自浙大的创新管理“C理论”，正在明确地回应这一“世纪之问”。
随着《超越追赶——中国创新之路》于去年的出版，浙江大学管理学院（以下简称浙大管院）创新管理团队构建“C理论”（详见本文Links）的专著进入到了第九本。
但是，如果从浙江大学社会科学学部主任、浙江大学创新管理与持续竞争力研究中心主任吴晓波教授①于2006年1月出版的《全球化制造与二次创新——赢得后发优势》算起，九本“C理论”专著历时近20年之久。而按照吴晓波教授对《经理人》的说法——“实际投入‘C理论’的研究，要追溯到自己在上世纪80年代跟随导师许庆瑞教授②攻读博士时期”。
算起来，浙大的创新管理“C理论”构建，距今已长达30多年。
在许庆瑞教授亲笔为《超越追赶》撰写的“推荐序”中，揭开了一段30年前的往事：
“1989年，吴晓波教授在我的指导下攻读博士学位……他对中国的技术创新管理开展了扎根式的持续研究工作。1991年，他提出了以产品创新和工艺创新的动态组合及组织学习动态模式为基本特征、与国际著名的‘U-A’模式不同的‘二次创新’动态模型，表现出了优秀的善于洞察本质和提炼规律的学术灵性，成果引起了国际学术界的高度重视。
此后三十多年中，该研究得到了国家级科研项目的持续资助，通过不断深化二次创新赢得‘后发优势’、从二次创新到原始创新赢得先发优势、跨技术生命周期的‘范式转变’‘忘却学习’的机制研究，为形成从‘二次创新’到‘全面创新’这一具有中国特色的创新管理理论体系做出了重要的贡献。”
许庆瑞教授的这段话，不仅披露了吴晓波教授早期研究中国企业的时间，且对吴晓波教授在各阶段性的研究过程，做了总结。
如今，吴晓波教授对中国企业创新管理实践的跟踪、分析、研究，以及析出理论，不仅在于其个人，还影响、带动、形成了浙大管理学院的创新管理研究团队，亦影响了其他学术单位，乃至深度影响了更多的中国企业。
现在，从理论角度，吴晓波教授及其创新管理团队对于从“二次创新”到“全面创新”的具有中国特色的创新管理理论体系，明确命名为“C理论”。
结合去年包括国内13家大学共同倡导的“建构中国自主知识体系工商管理”事件，浙大的“C理论”，实际已具“理论建构”力。
那么，源自中国企业实践，因科学研究而成的“C理论”，在学术意义上其所揭示的内在机理究竟是什么？在实践意义中，该理论又是如何“反哺”更广泛的中国企业呢？
构建“C理论”基础
源自中国成功企业数十年的创新管理实践
《经理人》：包括浙大在内，去年全国13家院校在北京成立了“建构中国自主知识体系工商管理”联盟。我们的大学为什么会在当下产生这一“共识提法”？
吴晓波教授：一个国家的高速发展，总是伴随着对时代机遇和科学规律的精准把握，同时就会产生相宜的具有广泛引领性的管理理论。
英国、德国、法国、美国、日本等发达国家，在过去的发展进程中，都产生了相应的引领发展的经济和管理理论——它们被应用于指导国家、企业的超常而持续的发展。比如亚当·斯密的基于自由市场经济和劳动分工的古典经济学理论、泰勒的科学管理原理、韦伯的官僚组织理论、马斯洛的需求-激励理论，直至源自日本的全面质量管理、丰田生产模式、Z理论等等。
追赶，几乎成为所有发展中国家的目标，都以引进-消化-吸收西方发达国家的管理理论知识和方法工具为基本途径，但是，却鲜有成功者。
为什么在21世纪的前二十多年中，仅有中国实现了超乎一般的成就——在全球500强企业名单目录中，中国企业的数量和美国企业相当，甚至在2021-2022年时期，我国进入世界500强的企业数还超过了美国企业。当然，500强只是“500大”，更有海康威视、大疆、双环传动等更多世界领先企业的崛起。
我们需要思考，中国企业为什么能在短短的30年或最近的20年中，“突然”出现了那么多的世界一流企业？这些企业超常成长的原因是什么？其背后的管理理论与科学规律又是什么？
回答这些问题，是我们从事管理研究的学者们所共同面对的共同使命，更是我们这一代人的使命。“建构中国自主知识体系工商管理”的提出，会促进更多的人一起来完成这一使命。
《经理人》：在您早期（2006年）的《全球化制造与二次创新：赢得后发优势》专著中，尚未提及“C理论”概念，那么这一概念是什么时候出现的？其后的“C理论”，和当时这本专著中所涉源自中国企业的实践中总结出的理论（含模式），存在什么逻辑关系？
吴晓波教授：和任何管理理论发展规律一样，理论的形成需从早期的现象分析，渐入理论场景，一直到近些年明确完善理论体系，需要长期的实践、论证的过程。
上世纪80年代末，我攻读博士的时候，导师许庆瑞教授要求学生一定要深入企业学习、调研。我当时的调研对象企业是杭州机床厂、杭州齿轮箱厂和杭州制氧机厂（以下简称杭氧），我在三家企业的驻厂调研时间都有3个月左右。与工人一起上下班，尽一切可能查阅资料，最好的办法是与工人们一起打球，打成一片，这样就有了无所不谈的第一手资料。
其中，我在杭氧的经历至关重要。彼时，杭氧刚从德国引进了一万立米空分设备技术。通过仔细翻阅分析其历年的台账，发现杭氧并非被动地消化吸收，而是及早地开展了大量的工艺创新，然后开发出适合中国用户的新产品。我当时对其创新活动的研究有了惊喜的发现：其产品创新和工艺创新的组合规律与麻省理工的Utterback和Abernathy于1975年提出的“创新动态模式③”刚好相反。而在杭州齿轮箱厂的深入调研也证明了相似的规律。这一发现，找到了中国优秀企业在“技术追赶”中的产品创新和工艺创新之间的独特关系，正是在此发现的基础上，我在1991年首次提出了“二次创新动态模式”，这也正是今天“C理论”体系的重要基础。
想不到的是，在这之后的2000年，我被选上“富布莱特学者”，居然有了前往美国麻省理工学院与Utterback教授进行面对面交流学习的机会！那一年的交流让我更进一步认识到了跨技术范式（跨技术周期）的“机会窗口”是从“追赶”跨上“超越追赶”的关键。这又成了“C理论”的一个重大核心支柱。
2005年，《科学（Science）》杂志提出125个科学问题，其中的大部分是基础科学问题，但却有一个关于社会学的问题——为什么有些国家不断发展，而有些国家则停滞不前？或者更尖锐一点，为什么只有少数国家不断前进，更多的国家则掉入陷阱、原地徘徊甚至倒退？发展中国家落后-引进-消化吸收-再创新，却发现发达国家已经“技术范式”更新升级了，于是，再落后-再引进-再消化吸收，跌入“追赶陷阱”成了发展中国家的宿命！究其原因，就是发展中国家无法跨越“范式”转变的鸿沟。“世纪之问”的症结昭然！
由此，在“二次创新”动态模式赢得“后发优势”的基础上，尚需跨越“技术范式”转变鸿沟以实现真正的“追赶”！只有“超越”才能真正摆脱“追赶的陷阱”。通过对更多企业，如海康威视、华为、吉利汽车等优秀企业的系统深入研究，我们更清晰地看到成功抓住“技术范式”转变期的“机会窗口”，才是实现超越追赶的关键。而面向“机会窗口”的管理研究正是传统的管理理论与方法所缺乏的。其中蕴含了大量新的管理学思想、原理、方法。这让我们坚信在这些成功“穿越周期”的中国企业身上，蕴藏着先进的管理方法、工具和体系。
《经理人》：在研究和发展“C理论”中，为什么重点以头部企业为案例？这些企业的成功模式，是否具有普遍的适用性？
吴晓波教授：主流管理理论的兴盛与国家的强势崛起有紧密的联系，同时主流管理理论也和其时代中的具有标杆性的影响力企业实践有关。比如，美国通用、福特，日本丰田、松下等等世界一流企业。
中国的创新崛起，自应有源自中国先进企业实践的管理理论之崛起。当“后来居上”的经验上升为理论、方法和工具，其普适性对广大“一带一路”国家的企业，具有很大的引领指导作用。目前已经在印度和非洲、拉美国家引起了很大重视。
解决范式转换困惑
企业的“超越追赶”管理实践，需要理论指引
《经理人》：目前阶段，中国企业应该如何通过吸收并运用“C理论”，以解决当下的发展性问题？
吴晓波教授：经过近30多年的市场竞争，今天能够走在前列的中国企业，无一例外都是充分发挥了“超越追赶”的主观能动性和创造性，甚至如比亚迪、吉利汽车等企业已经在一定程度上抢建了产业主导设计，进而“穿越周期”跃上了新的技术范式，在新的技术范式中抢占了制高点。
在这个过程中，穿越周期的企业需要的是怎样的管理？在我看来，肯定是一种与传统的基于稳定的劳动分工和稳定流程的管理体系不同的管理逻辑。这个逻辑就是，企业需要敢于主动打破平衡，穿越机会窗口，通过“包容不确定性”进而实现换道超车。
这些优秀企业的实践告诉我们，要实现企业的真正创新发展，主动打破平衡就必须成为新常态。但是，如何打破平衡？如何面对不确定性？如何做好灰度管理？这正是C理论的核心。在“C理论”的发展演进过程中，必须坚持和企业密切互动，相互反馈，不断迭代，不断完善和不断提升。
《经理人》：从浙大管院教学项目的角度，EMBA学员本身就是企业家、创业者或高级管理者，那么在教学中，是否已将“C理论”渗透其中或直接开设相关的课程？
吴晓波教授：在EMBA项目培养中，我们主张“研教融合”，将研究所得融入相关的课程，并在与高水平学员的互动中，让老师与学生均能学到、了解到管理新知，相互成长、共同创新。
“C理论”作为管理理论，它有很强的实践性和可操作性，尽管我们没有就“C理论”开设独立课程，但相关知识实际上早就广泛融入相关课程和企业咨询服务中。EMBA项目是个高端“学习平台”，同时也是让教授们可以直接接触到优秀中国企业的一个“认知平台”。教-学互长的效果是明显的。
已有EMBA/MBA学生在毕业论文的撰写中，运用“C理论”进行结构化分析和研究。通过运用立于实践前沿的“C理论”于毕业论文的撰写，这些学生企业能够用“C理论”进行更有效的管理转型、升级，实现超越追赶。我相信，借助于这样的高端人才互动交流平台，“C理论”的社会实践价值会影响并帮到更多的中国企业。
我们的创新管理研究团队已经出版了九本涉及“C理论”的专著，有些是早期的研究、有些是基于案例的研究、有些是创新管理模式的研究，还有一些是与优秀企业退休高管共同撰写的应用型研究成果。而第10本书，我希望是一本专门解释“C理论”的理论性专著，这对于在管理学界形成更广泛的影响，让更多的学者参与到“C理论”的研究与提升中，对于想进一步深入学习“C理论”的EMBA学生，乃至更多的中国企业家都能提供更深刻认知。
《经理人》：“C理论”是从中国企业实践中产生，又同时通过不同场景“反哺”中国企业实践，那么这一中国式管理理论，是否可能上升为全球的管理理论？
吴晓波教授：“C理论”的产生，是以中国企业数十年来发展的实践经验和成果为基础，因为也就具备了“中国特色”，又由于中国还是最成功的发展中国家，是正在引领着一带一路共同发展的全球第二大经济体，因此“C理论”就有发展中国家先进理论的特征，有着非常庞大的应用市场。
在与海外学者，特别是发展中国家的学者交流的时候，经常会被问到“中国经济的奇迹如何实现的？中国的优秀企业成功的秘诀是什么？”
“C理论”能够很好解答他们的问题，有助于他们能够借鉴中国企业的发展经验。“C理论”聚焦于打开范式转换的“黑箱”，为广大后发企业抓住机会窗口，实现穿越周期的超越追赶，提供了切实可行的创新路径。迄今，我们已有三本著作翻译成英文在海外出版发行，为更广泛国家和企业提供中国经验、中国方案、中国智慧。
① 吴晓波教授。浙江大学管理学院创新与战略管理学教授，浙江大学求是特聘教授，教育部长江学者特聘教授，国家“万人计划”哲学社会科学领军人才，浙江省特级专家。现任浙江大学社会科学学部主任，浙江大学创新管理与持续竞争力研究中心主任、浙江大学－剑桥大学“全球化制造与创新管理联合研究中心”中方主任，睿华创新管理研究所联席所长。曾任浙江大学管理学院院长，国务院学位委员会学科评议组成员，全国MBA教指委委员。
② 许庆瑞教授。中国工程院院士，中国技术创新管理之父。曾任职国务院学位委员会与自然科学基金会管理学科评议组等。现任浙江大学创新与发展研究中心主任，2007年当选为中国工程院院士。
③ 20世纪70年代，美国麻省理工学院的Utterback和Abernathy教授通过对美国汽车工业技术创新动态变化的长期研究，于1975年提出了著名的技术创新动态过程模型（简称U-A模型）。
附文：
浙大的创新管理“C理论”基本体系
以“超越追赶（Beyond Catch-up）”为核心命题，以情境-能动性-战略（Context-Agency-Strategy, CAS）为理论框架，以变革（Change）、混沌性（Chaos）、复杂性（Complexity）、灰度（Compromising）、互补性（Complementarity）、创造性学习与忘却学习（Creative Learning & Unlearning）、共演（Coevolution）等为核心概念。这是真正源自中国（China）实践的原创管理理论体系。